先给答案：工资定的是「市场价＋岗位价值」，激励养的是「多劳多得＋愿意留下」。给三层结构：底薪保住市场竞争力，绩效拉开干好干坏的差距，奖励留住值得长期培养的人。三层的钱花对了，人工成本才不是负担，是投资。
先说两个常见的极端
一种是全固定工资：干多干少一个样，干好干坏一个样。
短期看省心，长期看，最有能力的人先走——因为他在哪里都拿一样的钱，何必在你这里多操心。
另一种是全提成：卖得多拿得多。
短期看有冲劲，长期看行为会变形：该做的卫生、该做的带教、该守的出品标准，因为「不产生提成」被慢慢省掉。
底薪和绩效的组合，就是为了让这两头都立得住：固定部分让人安心，浮动部分让人有奔头。
薪酬的三层结构
第一层，底薪：保住市场竞争力。
底薪的作用是让人来、让人留。定之前先看两件事：本地同岗位的普遍水平，和本店对岗位的真实要求。
低于市场价的底薪，省下的钱会变成持续的招聘成本和培训成本。
同时，底薪的基准来自岗位价值。同一份菜单后面，服务员、后厨、店长对结果的影响不同，底薪自然有高低——比如基础服务员的底薪，通常是店里最低的，这不是不认可他们的价值，而是组织序列的现实：基础岗位定高了，上面的岗位就没法定了。
基础岗位的价值，可以多从福利和绩效倾斜上体现，不必硬抬底薪。
第二层，绩效：和结果挂钩。
绩效不是全员一个指标，是不同岗位盯不同结果。
后厨盯出品稳定和损耗；前厅盯客单、好评和客诉；店长盯营业额、利润和人员稳定。
指标最多两个到三个，员工记得住、每天都够得着，才有牵引力。定八个指标，等于没有指标。
同一岗位内部，也要敢于拉开差距：同样的服务员，有人手脚麻利、有人多面手能顶岗、有人带得出新人，这些「不可替代」的个体价值，工资上就应该不一样。
平均主义最省事，也最有害——干得最好的人拿一样的钱，等于奖励他别那么拼命。薪酬体现差异，才有激励性。
第三层，奖励：即时和长期各一笔。
即时奖励，当月兑现：这个月的出品最稳、这个月的好评第一，当月就说清楚、发到手。延迟的激励会失效。
长期奖励，给值得培养的人：晋升路径、带教津贴、店长利润分享。让能力强的人看到，在这里多干、干好，是有明确回报的。
店长的激励，和员工不一样
员工的绩效可以挂在营业额上，店长的不行。
营业额可以靠打折、靠活动冲上去，店长真正该负责的，是这家店最后剩多少钱、团队稳不稳定。
所以店长的激励结构里，利润分享比营业额提成更对味：
做到目标利润，按约定分享；超出部分，分享比例可以更高；人员流失异常，要影响结果。
店长拿到了「老板视角」的回报，才会真正替这家店操老板的心。
激励的三条纪律
规则提前讲清楚。做之前说得明明白白，别事后解释。
兑现要及时。当月的事当月了，拖着拖着就成了画饼。
规则要稳定。可以定期复盘调整，但别月月变。员工对规则没有信任，激励就只剩算计。
最后回到人工成本这笔账
很多老板把人工当成要使劲压缩的成本。
但同样一笔人工预算，花法不同，结果完全不同：
平均主义地花，买到的是出勤；拉开差距地花，买到的是结果。
人工成本不是越低越好，是花出去的每一分钱，都要换回对应的经营结果。
这也是为什么，看人工成本占比不能只看比例，要看结构：钱花在了创造结果的人身上，还是花在了养闲散上。
工资体系没有标准答案，但有及格线：市场价留得住人，绩效分得开好坏，激励看得见未来。
三条都过线，团队才会从「给你干」，变成「给自己干」。
说到底，薪酬是一份写进合同里的经营承诺——定薪，即定心。员工安了心，才会把心思放在创造价值上。